Lucius — LSD

Lucius — “LSD”

Second Nature (2022)

Brooklyn, New York (USA)

Enlace

Jess Wolfe & Holly Laessig

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Mola mucho la actitud de estas dos mujeres: no sólo se apuntan a colaborar haciendo voces con casi cualquiera que se lo pida, sino que ellas mismas reclaman ayuda para confeccionar su trabajo; en el LP del año pasado (5º de su carrera) cuentan con Brandi Carlile, Sheryl Crow y Lori McKenna.

Inexplicablemente esta canción no fue lanzada como single.

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Siento tus ojos en mí

Ni siquiera tengo que darme la vuelta

Tengo un espejo retrovisor

Y estoy mirando directamente al fuego

 

No voy a pararlo ahora

Perdiendo mi voluntad, ya perdí la cabeza

He pasado demasiado tiempo corriendo

Pero no voy a correr hasta el final

 

Esperando las noches como un lobo, cuento los días

Ahora no puedo comer, no puedo dormir

Alucino, LSD

Es un amor tan profundo

Alucino

Exceso de ruido

Hace poco, un amigo me invitaba a participar en un grupo en facebook que trataba intereses comunes. Me apunté, animado, tratando de aportar mis ideas al debate general y con la intención de escuchar las del resto de los participantes en lo que asumía que podía ser provechoso para todos y estimulante en su desarrollo.

Eso que llaman la colaboración, o la creación distribuida. Para los que les gusten más los términos en inglés: crowdsourcing.

Una idea ciertamente interesante: un lugar (no un foro, sino un ágora) en el que poner en común las experiencias propias y ayudar en la búsqueda de soluciones novedosas.

Rápidamente comprobé que la idea se había deteriorado y que los impulsores del proyecto habían quedado relegados a un segundo plano, superados ampliamente (en número y en actividad) por los que se están erigiendo en protagonistas del proceso de relación digital: los llamados social manager (o nombres parecidos) que, en un intento desesperado para ellos y los demás, lo único que terminan es haciendo ruido.

"Peligro: ruido" Foto: skyloader

El proceso asociacionista es realmente complejo: tratar de aunar las voluntades (diferentes, desde su propia concepción) de personas que tienen voluntad propia y que han querido —autónomamente— liderar su propio proyecto, se convierte en una tarea difícilmente viable. Se presentan varios obstáculos:

1 — El que, sólo, quiere vender su marca (servicio o producto).

2 — El que trata de aprovechar particularmente los beneficios que se pudieran conseguir para todos.

3 — El que busca notoriedad.

4 — El que trata de que el proyecto fracase, porque cree que los avances colectivos le perjudican en lo individual.

5 — El intruso.

No quiero seguir avanzando por esta línea que, dejo abierta aquí, para que, quien tenga interés, pueda encontrar lugares  por donde continuar.

El punto en que me había quedado es que hay gente que provoca ruido. Ya se apuntó en otro sitio una definición de ruido. En mi caso, la abundancia de charla hueca (la que realizan, con exceso de aparato, los protagonistas del nuevo espacio de relaciones, caracterizada por la búsqueda del movimiento continuo, sin ninguna selección; sin filtro), generó una conducta de evitación: dimití (me encanta hacerlo) del grupo y dejé que siguieran su camino, aunque me perdiera cosas interesantes que pudieran tener valor para mí.

Escribo esto cuando me acabo de levantar dándole vueltas a estas ideas. Por la dedicación (buscada y voluntaria) que le pongo al blog, me pasa a menudo. Me despierto, porque trabajo en algunas ideas. Gracias a un maestro he entendido que lo que me preocupa no es el pasado, lo que no me convierte en rumiante y que, al ocuparme de cosas externas a mí (y con una finalidad orientada a otros), no me provoca ansiedad por el futuro. Algo parecido.

Pero en mis divagaciones he llegado a una conclusión demoledora: soy, para algunos, lo que otros son para mí.

Y ahora, como si esto fuera el final de Sospechosos habituales o El club de la lucha, las piezas empiezan a encajar. Recuerdo los mensajes y las palabras, los comentarios y los hechos, desde una perspectiva diferente.

Ahora me doy cuenta de que el que hacía ruido era yo.

También recuerdo cuando empecé y me puse un plazo. Primero eran cien entradas, luego llegar a cumplir un año.

Ambos plazos se han cumplido. He estado mirando el blog, lo que he avanzado hasta ahora.

Pero no sé cómo quiero seguir. Y quiero tomarme un descanso para saber qué hacer.

El año ha sido increíble para mí, pero no quiero convertir el resto de mi vida en una repetición sin sentido de lo que una vez hice y me gustó.

De momento, lo dejo.

Liderazgo

Nos encontramos ante una habilidad: es decir, una capacidad para hacer algo de una determinada manera.

Foto: Chris JL

Se manifiesta en un contexto social; necesita de la interacción.

Es una habilidad finalista y, debido a ello, puede analizarse o describirse conforme a los resultados que posibilita alcanzar.

Es determinista: su presencia implica la sutil distinción entre grupos y equipos. También es determinante: condiciona el establecimiento de relaciones sociales, establecidas dentro de grupos que actúan como equipos, orientados a la consecución de resultados.

No es, por el contrario —pese a que es una creencia extensamente generalizada— una característica de personalidad. No se explica por la aparición de un carácter dominante que subyuga a los demás y les obliga a hacer —contra su voluntad— cosas que, por si solos, nunca hubieran hecho. No es sugestión, ni tampoco carisma. No es un poder omnímodo. No deviene de la tenacidad de su poseedor, ni está codificado en el ADN. No es una cualidad innata, ni una forma de deslumbrar a incautos o no iniciados. No es necesario ejercerlo entornando los ojos en una torva mirada, ni hace falta poner la voz grave.

Ésta puede ser la buena noticia del día:

Se puede liderar sin parecer siniestro

La principal conclusión, por ahora, es que el liderazgo no se posee, sino que se ejerce.

Los humanos nos asociamos en grupos, de diferente naturaleza, atendiendo a diversos focos de interés. Los grupos se dotan —o poseen— un grado de complejidad interno que depende de su estructura y de las reglas por las que se rigen.

Una empresa es un grupo, como también lo es la familia, la cuadrilla de amigos, un Estado, un Gobierno o un club deportivo.

Existen grupos formales, con estructuras claras y definidas y que poseen algún tipo de organización funcional jerarquizada.

También existen grupos NO formales, en los que, pese a plantear objetivos comunes —el principal factor de cohesión—, no existen reglas ni jerarquías sistematizadas.

Foto: rogilde - roberto la forgia

Los grupos se transforman en equipos cuando sus miembros actúan de forma coordinada y subordinan sus objetivos particulares a la consecución de los objetivos comunes.

Cuando los equipos se constituyen de forma organizada y se orientan hacia la consecución de sus objetivos comunes, necesitan de la intervención de sus líderes.

Debe considerarse la existencia de distintos tipos de líderes y diferentes formas de ejercer el liderazgo.

Debe distinguirse también entre líderes formales y NO formales. La diferencia se establece por la naturaleza de la asignación del papel de líder. Hay situaciones en las que un líder recibe explícitamente el papel que debe representar para el equipo. Todos los participantes del grupo conocen —y deben reconocer— la asignación del liderazgo. Pero en otras ocasiones se desarrollan líderes no formales: son quienes desempeñan esa función de forma tácita. No han recibido un nombramiento, no todos los miembros perciben esa realidad, pero realmente sucede: hay quienes, por encima de su responsabilidad nominal, ejercen su positiva contribución sobre el grupo.

Ésta es la característica fundamental del liderazgo: la contribución. Y ésta es la definición que aquí proponemos sobre el líder:

“Toda persona que contribuye activamente

a la consecución de los objetivos comunes”

Formación por descubrimiento

Tradicionalmente, la Formación se ha apoyado repetidamente en el mismo recurso didáctico: la exposición. El formador (profesor, maestro, ponente, conferenciante, orador) habla de un tema que conoce en profundidad (es un experto en la materia) y la audiencia participa de forma pasiva en la sesión escuchando y —deseablemente— atendiendo y entendiendo los conceptos sobre los que discurre la exposición. El principio metodológico que subyace implica que aprendemos mientras escuchamos a alguien que habla sobre un asunto que domina. Esencialmente es cierto y efectivo; si no lo fuera, todas las instituciones que tradicionalmente han fomentado el aprendizaje instructivo habrían fracasado en su empeño. Sin embargo, nuestra experiencia personal confirma que, muy frecuentemente, hemos aprendido por escuchar a alguien que sabía sobre la materia que disertaba.

A pesar de ello, las circunstancias no son siempre las mismas y la comprobación de que el método expositivo no se mostraba eficaz para el desarrollo del aprendizaje en determinadas situaciones, impulsó un avance metodológico que, con el tiempo, se ha ido extendiendo y, en ciertos casos, imponiendo. En efecto, la constatación de que una metodología práctica facilitaba la consecución de los objetivos del aprendizaje, ha alentado la proliferación de la llamada Formación aplicada. En este tipo de Formación, los participantes en los cursos (los formandos: sujetos activos y destinatarios del cambio) atienden a las explicaciones que el formador previamente les presenta y, a continuación, realizan determinados ejercicios en los que ponen en marcha aquellas lecciones que hayan aprendido.

Este tipo de Formación se muestra efectiva, al incrementar el grado de comprensión de los conceptos teóricos planteados. Es cierto también que facilita la puesta en funcionamiento y el desarrollo de determinadas habilidades, si bien no garantiza que sean interiorizadas, como tampoco que sean transferidas a otros ámbitos diferentes del escenario formativo.

Como avance a este planteamiento dual (teoría versus teoría más práctica) se viene proponiendo últimamente un nuevo tipo de Formación alternativa, que ha recibido diferentes denominaciones y que momentáneamente presentamos como Formación experiencial.

Foto: woodleywonderworks

En este tipo de acciones, las sesiones formativas se articulan en torno a determinadas situaciones (dinámicas o juegos) que los formandos deben resolver. El papel del formador se transforma entonces en una suerte de dinamizador, conduciendo al grupo a través de las dinámicas desarrolladas. Cada una de ellas constará de tres etapas:

ü      Presentación. El formador explica las características de la situación planteada, lo que se requiere de los formandos, las reglas del juego en el que activamente van a participar.

ü      Desarrollo. El juego sucede. Pasan cosas. Los participantes (protagonistas directos o espectadores) observan lo que ocurre en las dinámicas. Aprenden de su experiencia, pero también observando las vivencias de otros.

ü      Debate. El grupo analiza lo sucedido en la dinámica y pone en común sus propias experiencias y observaciones con las de los demás. Es la etapa decisiva. En ella el formador se convierte en un moderador, posibilitando un debate entendible y constructivo. Para aprovechar la potencia intrínseca a este tipo de acciones, el formador debe transformarse en un facilitador: su tarea no es mostrar las soluciones, sino orientar al grupo para que descubran por ellos mismos las características de la experiencia única que han protagonizado. Este tipo de Formación resulta especialmente enriquecedora para formador y formandos. Es imprevisible, irrepetible y siempre provechosa. Todos los participantes tienen oportunidades de aprender y la experiencia resulta altamente gratificante.

Este tipo de Formación surge para superar las limitaciones derivadas de las situaciones formativas tradicionales, descritas con anterioridad. En particular establece tres propósitos fundamentales:

ü      Interiorización de comportamientos

ü      Transferencia de lo aprendido a otros escenarios no formativos

ü      Consolidación a través del tiempo

Para que una actividad formativa sea incluida en esta innovadora metodología didáctica, debe incluir necesariamente las siguientes características:

1.      Vivencial. El formando experimenta personalmente determinadas situaciones que se le plantean. En ocasiones es el protagonista directo de la acción, mientras que en otras se limita a actuar como observador.

2.      Descontextualizada. La experiencia formativa se desarrolla en torno a juegos o dinámicas que no están, aparentemente, relacionados con las situaciones a las que se pretende transferir lo aprendido. Al trabajar de esta manera, los formandos no condicionan su comportamiento a sus experiencias previas.

3.      Espontánea. No se establecen instrucciones que los formandos deben seguir. Se les presentan situaciones para que se desenvuelvan de forma no dirigida, sin ninguna guía del formador. La labor del formador a la hora de presentar las dinámicas es que entiendan las situaciones que se les plantean, las tareas que deben desempeñar y los papeles (si los hubiera) que deben cumplir.

Ésta es la característica de mayor relevancia: los actores se desenvuelven sin instrucciones previas. Adicionalmente, en los debates que se producen para aprovechar las experiencias vividas, el formador se muestra, no como un guía, sino como un facilitador que permite a los participantes descubrir por sí mismos las claves de lo sucedido. Esto hace que nos decantemos finalmente por una denominación más ajustada a la realidad esencial del planteamiento: Formación por descubrimiento.

Aplicando en las acciones formativas los principios descritos se conseguirá que los formandos descubran por ellos mismos cuáles son las habilidades que permiten el mejor desempeño, las interioricen y transfieran su aplicación a otros escenarios no formativos, adquiriendo un repertorio conductual duradero en el tiempo mientras participan en una sesión entretenida y altamente motivacional.